SWOT analysis and strategic options for crisis management: a theoretical conceptual study

د. سامي محمد أحمد السيد: أستاذ مساعد فـي الدراسات الاستراتيجية، جامعة القرآن الكريم وتأصيل العـلوم، ومدير مركز أبحاث ودراسات السلام والتنمية، السودا ن

Abstract:

The study dealt with the method of strategic analysis in the style of (SWOT) and the extent of its impact on crisis management and rapid changes in the environment internally and externally, and its emergence as a tool for diagnosing the current situation and options for influencing the shape of the future, in light of the variance, multiplicity and widespread crises, the study aims to introduce the method of analysis (SWOT) and its importance in analyzing reality, foreseeing the future and making available options. The problem of the study is summed up in the methods of environmental extrapolation, in light of the presence of development in crises, and this becomes clear when the crises are prolonged? What is the SWOT method and its role in extrapolating reality? How to reduce crises through strategic planning? What are the crisis management options? The study followed the descriptive, analytical, and forward-looking approach. The study found a number of the most important results are: The SWOT method diagnoses the internal and external environment, explores the gaps, and suggests options for dealing with the future. The SWOT method is necessary to avoid the element of surprise and surprise in crisis management, as well as a means to clarify the variables and a strategy for decision-making. The SWOT analysis method is one of the best methods Analysis of strategic planning, especially in crisis management, because it corrects deviations and enumerates options under conditions of uncertainty. One of the most important features of SWOT analysis is directing attention towards the internal and external environmental opportunities, challenges, weaknesses and strengths to evaluate administrative and technical work, with the aim of Treat it and reduce its effects.

Keywords: strategic analysis, SWOT method, crisis management, strategic options.

المقدمة:

فـي ظل عصر السرعة والاستقطاب الحاد فـي تشكيل محاور القوى والتنافس مـن أبرز خصائص وسمات العولمة التي تتصف باستخدام كافة الأدوات الـذي أوجد حدة وشدة التضاد، وإن التطور الشامل فـي كافة المجالات والمستويات أدى إلى سـعي المؤسسات جاهدة إلى إيجاد مكانة لها لضمان البقاء ومجابهه الأخطار والأزمات وتفعيل النمو والاستـمرار فـي النشاط الـذي يتطلب التخطيط لمجابهة كافة التحديات.

أوجد تباين الآراء وتضارب المصالح بيئة أزموية أو صراعية تستخدم بها مجموعة مـن الأساليب والأدوات، نتج عن ذلك تطور البحث عن استقراء المستقبل عبر الدراسات الاستشرافـية، فكانت الضرورة الملحة فـي استخدام أساليب وأدوات تحليل لتقييم الواقع الحالي واستشراف المستقبل.

التخطيط ببساطة يشير إلى العملية التي تُدرَس بموجبها البيانات المتعـلقة بالماضي وبالحاضر وتُحلَّل بهدف الوصول إلى توقعات مستقبلية تؤدي إلى التوصل إلى أهداف محدَّدة ينبغي أن تُحقَّق فـي المستقبل، وتتضمـن عملية التخطيط تحديد الأدوات والطرق والسياسات الواجب اتباعها لتحقيق ما يُسـعى إليه مـن أهداف بكـل مـن التكـلفة والجودة المطلوبتين، وتتضمـن أيضًا تحديد فلسفة المـنظمة وأنشطتها، وتعيين إطار زمـنيٍّ ملزِمٍ لإنجاز ما حُدِّدَ مـن أهداف. وتشكـل عملية التخطيط الاستراتيجي الخطوات التحضيرية لإنتاج الاستراتيجية.

إن نجاح درء الأزمات بمختلف أنواعها ومستوياتها يعتـمد عـلى أساس جوهري يعتـمد عملية الاستقراء والتنبؤ بالأزمات والوسائل والأدوات المستخدمة بها ومـن ثم اتخاد التدابير والإجراءات الكفـيلة بمجابهتها بدءاً بالإنذار المـبكر لاستشعار القرائن الدالة عـلى حدوثها وإيجاد البدائل والحلول والخيارات للحد مـن تأثيرها.

مشكـلة الدراسة:

تتلخص مشكـلة الدراسة فـي تعدد طرق الاستقراء فـي ظل وجود تطور فـي الأزمات، ويتضح ذلك بجلاء عند طول أمد الأزمات، ويتفرع مـنها ماهية أسلوب (SWOT) ودوره فـي استقراء الواقع، وكيفـية الحد مـن الأزمات عبر التخطيط الاستراتيجي، وماهية خيارات إدارة الأزمة؟

مـنهج الدراسة:

تـم استخدام المـنهج التاريخي، الوصفـي التحليلي، الاستشرافـي.

أهداف الدراسة:

هدفت الدراسة إلى:

• إيضاح دور التخطيط الاستراتيجي فـي إدارة الأزمات.

• تبيين تحليل (SWOT) وتناسبه فـي البيئة (داخلية، خارجية) لتحقيق فاعـلية إدارة الأزمات.

• تأكيد دور التحليل فـي عملية الإنذار المـبكر بحدوث الأزمات.

• الخيارات الاستراتيجية ودورها فـي تحقيق نجاح فـي إدارة الأزمات.

  فرضيات الدراسة:

  تبني الدراسة عـلى فرضية رئيسة مفادها أن التحليل الواقعي السليم المستند عـلى بيانات ومعـلومات حقيقة يقود إلى صنع القرارات فاعـلة، وإمكانية مجابهة الصراع بين متخذ القرار وصانعي الأزمات، وأن الصرعات مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمصالح، كذلك أن عدم وجود تحليل سليم وواقعي يصنع استراتيجية غير قادرة عـلى مجابهة الحاضر وتغيير المستقبل.

  أولاً: أسلوب بالتحليل الرباعي (Analysis SWOT):

  يُعَدُّ تحليل (SWOT) واحدًا مـن أفضل وسائل وضع الاستراتيجيات، وقد اختلف الباحثون حول هوية أول مستخدِمي هذا التحليل، فأشار بعضهم سنة 1960 إلى ألبرت همفري⁰(Albert Humphrey)، الاستشاري المعروف فـي مجال الإدارة، وقد كان حينها طالبًا فـي معهد ستانفورد، فبحث مع عدد مـن زملائه عن أسباب الفشل فـي التخطيط المشترك عبر تحليل (SWOT) الـذي طُوِّر فـي بريطانيا فـيما بعد لتعمل به المـنظمات عند تحليل واقعها الحالي ومستقبل مشاريعها القادمة، فـيما رأى البعض الآخر أن (SWOT) ظهر قبل ذلك بكثير، إذ يعود استخدامه إلى ما قبل الميلاد وأن أول مـن تحدَّث عنه كان صاحب كتاب "فن الحرب" صن تزو.

  يقوم تحليل (SWOT) عـلى طريقتي الاستكشاف والاستقراء عبر تحليل كـل مـن الأوضاع الداخلية (نقاط القوة، ونقاط الضعف) والأوضاع الخارجية (الفرص والتحديات) للمـنظمة، ما مـنح التحليل أفضليةً فـي بناء أنظمة استراتيجيات الأعمال) الخطط طويلة المدى، والخطط قصيرة المدى)، وخطط الأعمال بهدف التعامل مع ما يستجدُّ مـن أحداث، والوصول لما يُحدَّد مـن أهداف، وضمان نجاح المـنظمة.

  إن التحليل الرباعي (SWOT) يشكـل دافعًا لإدارة المـنظمة للنظر بصدقٍ ودقةٍ ومعرفة وثيقة فـي نقاط القوة ونقاط الضعف، وفـي الفرص والتحديات التي تواجه المـنظمة، والاستجابة بفعالية لها عـلى ذلك الأساس⁰.

  تعريف أسلوب (SWOT)

  أحد أبز عمليات التخطيط الاستراتيجي، ويعرف بالتحليل الرباعي أو البيئي (SWOT Analysis) أي يحلل نقاط القوة والضعف والتهديدات والفرص، ولفظ (SWOT) تشير إلى الحروف الأولى مـن عناصر عملية التحليل: (Strengths) نقاط القوة، (Weaknesses) نقاط الضعف، (Opportunities) الفرص، (Threats) التحديات، ويمكن تعريف التحليل الاستراتيجي (SWOT) بالقول إنه أحد الأدوات الاستراتيجية فـي تحليل كـل مـن البيئتين الداخلية والخارجية، عبر تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف (البيئة الداخلية) والفرص والتحديات (البيئة الخارجية)، لإيصال المـنظمة إلى رؤية استراتيجية لصياغة استراتيجياتها ⁰. كما يعرَّف التحليل الاستراتيجي بأنه إدراك المـنظمة لبيئتيها الداخلية والخارجية، وتحديد الطرق الأفضل للاستجابة لما يطرأ مـن متغيرات متسارعة، واقتناص تلك الفرص لتحقيق أداء أفضل⁰.

  التحليل الاستراتيجي (SWOT):

  إن التحليل أحد المداخل الشائعة الاستخدام فـي مجال التحليـل البيئـي، بشقيه الخارجي والداخلي، إذ يؤدى وظيفة مزدوجـة (تحليل الواقع، الخيارات الاستراتيجية)، مـا ميـزه عـن مـداخل التحليـل البيئي الأخرى، التي تتعـلق إما بالتحليل البيئي الداخلي أو الخارجي. ويُعَدُّ تحليل SWOT أداة تخطيطية لاستكشاف التعامل مع البيئة المتغيرة عبر كـل مـن نقاط القوة ونقاط الضعف سواءً كان ذلك مـناسبًا أو غير مـناسب، وهو تقييم يتفحص ظروف البيئة الخارجية والداخلية ⁰.

  تحليـل القـوة والضـعف والفـرص والتهديـدات: يمثـل هـذا المـدخل أحـد الأدوات الشـائعة فـي تقييم البيئة الداخلية والخارجية ومـن ثم التـمهيد لمــرحلــة الاختيــار الاســتراتيجي وتحــــليــل (SWOT) أحد الأدوات البســيطة الــتي يمكــن لمتخذي القرار اسـتخدامها للتوصـل لنظـرة عامـة سـريعة للموقـف الاسـتراتيجي للمؤسسـة، ويسـتند هـذا الأسلوب إلى افـتراض أساسـي بأن الاستراتيجية الفعالة هي تلك التي تنتج مـن إحداث مواءمة ومجابهة بين قدرات المؤسسـة الداخليـة نـواحي القـوة والضـعف وبـين الموقف فـي بيئتها الخارجية الفرص والتهديدات.

  إن إدراك نقاط المـنظمة يمكِّن مـن استغلال تلك النقاط استغلالًا أمثل والاسترشاد بها عند رسم الخطوات المقبلة، وتحديد نقاط الضعف بتوضيح أماكن الخلل الإشارة لمعالجتها وجعـلها نقاط للقوة فـي المؤسسة، وإن بيان الفرص يمكِّن مـن العمل عـلى إمكانية اقتناصها، وتحديد التهديدات والمخاطر يمكِّن مـن إدراك تلك التهديدات وكيفـية التعامل معها ومجابهتها، يمهد التحليل للتعامل مع متغيرات المستقبل والتهيؤ وتحجيم عنصر المفاجأة الملازم للأزمات.

  مكونات (SWOT):

  هذا التحليل يشمل:

• نقاط القوة: ما يتوفر فـي المـنظمة مـن نقاط تسهم إسهامًا إيجابيًّا فـي العمل أو خصائص تـمـنح المـنظمة إمكانات جيدة تشكـل تعزيزًا لمكانتها، وتسهم فـي إنجاز أعمالها بمستوى عالٍ مـن الخبرة والمهارة، مـن أوضاع ومزايا وقدرات وموارد مادية ومعنوية متاحة أو يمكن توفـيرها. ومـن الأمثلة عـلى نقاط القوة: توفُّر الإمكانيات المادية والبشرية -وجود خطة إنتاج ذي نطاق واسـع - انخفاض مستوى المديونية أو انعدامه - التزام الموظفـين⁰.

• نقاط الضعف: قصور فـي موارد المـنظمة أو قدراتها أو مهاراتها، والصفات التي لا تسمح للمـنظمة بالوصول إلى الأداء الفعال لتحقيق غايتها والعمل بكامل ما لديها مـن طاقات، ويبرز ذلك فـي عدم وضوح توجه المـنظمة الاستراتيجي، مما يؤثِّر تأثيرًا كبيرًا فـي إعاقة العمل وتحجيم استخدام الموارد وعدم استيفاء معايير وجودة العمل، مـنها: انخفاض قيمة المعدات، وعدم وجود ما يكفـي مـن الأبحاث والدراسات، وانخفاض مستوى تطوير مرافق المـنظمة، وظهور مـنتجات ضيقة، انخفاض مستوى جودة صنع القرار، ووغيرها مـن مواضع الضعف مالتي يجب التحكم بها أو السيطرة عـليها لتكون فـي حدِّها الأدنى.

  ج. الفرص: أحداث ومواقف تجري فـي بيئة المـنظمة الداخلية وتساهم فـي الوصول إلى الأهداف إذا اغتنمتها المـنظمة. وتوجد الفرص فـي البيئة الخارجية التي تعمل فـيها المؤسسة، المـنظمة، وبيانها يمهد للتخطيط إلى كيفـية اقتناصها والاستفادة مـنها للعمل بفاعـلية وكفاءة وإنتاج. ويمكن للمـنظمات أن تكتسب ميزة تنافسية عبر استغلال الفرص عند توفرها وتحديد أهداف مستوحاة مـنها فـي سبيل الارتقاء بالمـنظمة وتقديم أفضل خدمة لعملائها، ويكون ذلك عبر اقتناص فرص، أو سياسات حكومية، أو ما يظهر مـن تطورات تقنية.

  د. التحديات: تنشأ عندما تكون هنالك تحديات مرتبطة بالموارد والنفوذ ومـنها الموقع الجغرافـي الـذي يشكـل أحد ديناميات التنافس، ويتعرض وجود المـنظمة للخطر وقد يؤدي ذلك التهديد إلى زعزعة استقرار والتأثير عـلى استـمرارية المـنظمة. هي تتـمثل فـي حدوث تغيرات تحدث خطر إذا ما حدثت وسوف تسبب خطراً أو آثاراً سلبية عـلى المؤسسة ⁰.

  هدف عملية التحليل:

  الهدف مـن (SWOT) إيجاد العـلاقة التي تربط بين كـل مـن البيئة الداخلية للمـنظمة (نقاط القوة ونقاط الضعف) مـن جهة واستراتيجية المـنظمة الحالية مـن جهة أخرى، ومدى تأثير بيئة العمل، كما أنها تساعد عـلى توضيح ماهية الاستراتيجية التي يمكن انتهاجها لمواجه التنافس، وكذلك يشير إلى إمكانية تقوية الضعف والمحافظة عـلى نقاط القوة ويساعد ذلك فـي ترتيب أولويات الخطط التنفـيذية التشغيلية.

  ويهدف إلى تقييم ودراسة الوضع الاستراتيجي الحالي للمؤسسة للتعرف عـلى نواحي القوة والضعف فـيها وفرص التطوير المتاحة لها والتهديدات التي قد تتعرض لها مما يساعد فـي النهاية عـلى وضع الخطط التنفـيذية التطورية للمؤسسة. يمكِّن الأسلوب مـن إدراك المـنظمة لكـل مـن بيئتيها الخارجية والداخلية، وتحديد الطرق الأفضل للاستجابة للمتغيرات المتسارعة، واستغلالها بما يخدم الوصول إلى أداء أعـلى جودةً. إن فهم المـنظمة للبيئة الداخلية يتـمثَّل فـي قدرتها عـلى تحديد مـناطق القوة ومـناطق الضعف فـيما يتعـلق بمواردها ونشاطاتها، وفهم المـنظمة للبيئة الخارجية يتـمثل فـي قدرتها عـلى تحديد الفرص والتحديات التي مـن المتوقَّع مواجهتها، بينما تُعدُّ الاستجابة المثلى للمتغيرات الاستجابة التي تعزِّز نقاط القوة لاستخدامها فـي استغلال ما يتاح مـن فرص وفـي تفادي ما يُتوقَّع مـن تحديات، إلى جانب محاولة المـنظمة القضاء عـلى نقاط الضعف أو خفض مستوى تأثيرها إلى أدنى ما مستوى ممكن^0.

  يهـدف تحليـل (SWOT) لإيجـاد تـواؤم بين المـوارد الداخليـة، متـمثلـة بنقـاط القـوة (Strengths)، ونقاط الضعف (Weakness)، الأوضـاع الخارجيـة متـمثلـة بـالفـــــرص (Opportunities)، والتهديـدات (Threats)، بحيـث يـتـم تعظـيم نقـاط القـوة لاسـتثمار الفـرص المتاحـة، وتحجيم نقاط الضعف لتلافـي التهديدات والمخاطر⁰.

  تحليل البيئة الخارجية:

  البيئة الخارجية للمـنظمـة أو المؤسسة مفهـوم واسـع وممتد يـشمل جميـع الأطـراف التـي تتعامل مع المؤسسة، المـنظمة وتؤثر فـي أفعالها وقراراتها، وتتكـون بيئـة المـنظمـة العامـة مـن (Environment General) تكـون مـن القوى الـسياسية، والاقتـصادية، والاجتـماعيـة، والثقافـيـة، والتكنولوجيـة، والبيئيـة، والتـشريعية القوى الديموغرافـية والقوى العالمية.

  وتشمل البيئة الخارجية كذلك مـن بيئة المتعـاملين حيـث تتكـون مـن مجموعـة المـنظمات والأفراد والقـوى التي تتفاعـل بـصورة مـبـاشرة مـع عمـل المؤسسة، المـنظمـة، مثـل العملاء والمـنافسين والمزودين والموزعين والحلفـاء الاستراتيجيين، والاتحـادات العاليـة، والمجتـمعات المحلية والمقرضين والمشرعين والإعـلام⁰.

  يشتـمل تحليل البيئة الخارجية عـلى:

  • تحليل المـنافسين (Competitors Analysis): يطلــق عـلى هــذا المفهــوم أيــضًا الاســتخبارات التنافــسية (Competitive Intelligence) إذ تعتـمد عـليهــــا المؤسسة أو المـنظمــــة اعتـمادًا كبيرًا فـي صــــياغة استراتيجياتها، وتعرف بأنهـا عمليـة مراقبـة تهـدف إلى تحديـد مـن هـم المـنافـسون، والتنبؤ بتحركاتهم، وتحديد نقاط القوة والضعف لديهم.

  • تحليل الجماعات الاستراتيجية (Groups Strate): هي مجموعة مـن المـنظمات المؤسسات التي تعمل ضمـن المجال وتتـشابه فـي خصائـصها، وتتبـع نفـس الاستراتيجيات، أو تتنـافس بـالاعتـماد عـلى ذات الأسـس، ويساعد تحليل الجماعات الاستراتيجية فـي التعريف عـلى الحدود التي تستطيع مـن خلالها التحرك مـن موقع استراتيجي إلى آخر دون أن تتعرض لهجوم المـنافسين.

  تحليل البيئة الداخلية (Analysis Environment Internal):

  يتجسد تحليل البيئة الداخلية فـي تحليل كـل مـن عوامل القوة وعوامل الضعف، إذ تـمثِّل عوامل القوة موارد المـنظمة أو أصولها الداخلية التي تـمكِّنها مـن استغلال الفـرص المتاحة فـي البيئة الخارجية، بينما تـمثّل عوامل الضعف قصور المـنظمة الداخلي الـذي يشكـل عائقًا أمام المـنظمة أمام تحقيق أهدافها. وعناصر البيئة الداخلية ثلاثة: هيكـل المـنظمة التنظيمي - ثقافة المـنظمة – موارد المـنظمة⁰.

  وهناك مـن أضاف تحليلًا لسلسة القيمة كمـنهج شامل لتحقيق نشاطات المـنظمة، تشتـمل عناصر البيئة الداخلية عـلى:

  • الهيكـل التنظيمي (Structure Organizational): يوصف الهيكـل التنظيمـي بالنظـام الرسـمي للمهـام والعـلاقـات التـي تحكـم وتنـسق وتحفـز المـوارد البـشرية ليكثفـوا جهـودهم تجـاه العمـل الجماعي لتحقيـق الأهداف التنظيمية.

  • ثقافة المـنظمة (Culture Organizational): ثقافة المـنظمة هي النمط الأساسي للافتراضات المـشتركة، والقـيم والمعتقـدات التي تعتبرها المـنظمة الطريقة السليمة فـي التفكر والعمل، سـواءً فـي مواجهـة المـشاكـل، أو فـي اقتناص الفرص والتنبؤ بالثغرات الثقافـية، الهيكـل الموارد البشرية، الثقافة التنظيمية والمرونة والديناميكية ومدي إمكانية تغرها بشكـل يحقـق التوافـق بيـنها وبـن ثقافـات المـوارد البشرية العاملة المـنظمة⁰.

  • الموارد (Resources): يرتبط هذا النـوع مـن التحليـل المـستند إلى المـوارد (Approach Based Resource ) حيث تستند فلسفة هذا المدخل عـلى اعتبار أن موارد المؤسسة أو المـنظمة تستـــند عـلى بــــناء القدرات والــــجدارة مـــا دامت )تتسم بالندرة، والتفرد، وصعوبة التقليد مـن قبل المـنافسين وتعتـبر المـوارد البشرية المرتبطة مهـارات وخـبرة وذكـاء وفطنـة العـاملين ومعـرفتهم المتراكمـة أكثـر أهمية مـن بقية موارد المؤسسة لتحقيق الميزة التنافـسية المـستدامة.

  خطوات التحليل:

  • أولًا: تعيين رئيس الفريق (الوسيط) (Facilitator) الـذي يتسم بامتلاك القدرة عـلى الإصغاء ومهارات عملية تـمكِّنه مـن إدارة الأمور وقيادتها فـي الاتجاه الصحيح.

  • ثانيًا: تعيين موثق داعم لرئيس المجموعة إذا كانت كبيرة، واستخدام لوحة أو حاسوب لتسجيل النقاط وإخضاعها للتحليل والنقاش وتسجيلها لاحقًا بأسلوب أوضَح وتوزيعها عـلى ذوي العـلاقة.

  • ثالثًا: أن تعرض المـنظمة طريقة (SWOT) عـلى المجموعة وتطرح المغزى المراد مـن هذه الطريقة، بما يتضمـن الأسئلة الآتية: أين نحن، حيث أين يمكننا أن نذهب؟ مع تقديم رئيس الفريق لعدد مـن الأمثلة عـلى أساس معارفه وتجاربه.

  • رابعًا: وفقًا لطبيعة الفريق والمدة الزمـنية المتاحة، يقدِّم المشاركون أنفسهم، ويوزع رئيس الفريق ذوي الشأن فـي مجموعات أصغر ثم جمعها فـي مجموعات أكبر بغية الاستـماع إلى أفكارهم وآرائهم وإعطائهم الفرصة ليقدِّموا أنفسهم كمجموعاتٍ.

  ويعتـمد هذا الأسلوب عـلى حجم مجموعات الفريق الـذي يكون فـي العادة مـن سبعة إلى عشرة، فتكون هناك إمكانية أو توزيعه أو ضم لمجموعات أصغر حجمًا.

  • خامسًا: تعيِّن كـل مجموعة مقرِّرًا، وتقدِّم ورقة كاملة بما توصلت إليه مـن نتائج فـي بناء تحليل (SWOT)، وبالشكـل الـذي تحدده (مصفوفات وأعمدة). ويجب أن تأخذ بعين الاعتبار أن تحليل (SWOT) يجب أن يضم كـل ما يخطر عـلى أذهان المجموعة مـن أفكار يمكن تنقيحها وتحسينها لاحقًا.

  • سادسًا: يوزِّع رئيس المجموعة النتائج عـلى أعضاء الفرق، ليعيد كـل فريق تنظيم النتائج بناءً عـلى تصورات جديدة عبر أحد الأساليب الآتية:

  • يسجل كـل فريق عوامل القوة والضعف حسب أولويات كـل مـنها، إلى جانب الفرص الأكبر سوءًا والتحديات الأعـلى احتـمالًا، إلى أن تنتهي مـن القائمة كـلها.

  • تتبادل الفِرَق الآراء والأوراق والقوائم التي تضم عناصر (SWOT) بدءًا بنقاط القوة فـيطرح كـل فريق نقطة القوة الأولى لدى الفرق الفردية كـلها، إلى أن تنتهي نقاط القوة المتشابهة، ثم تُطرَح نقاط القوة غير المتشابهة وتُناقَش كـل نقطة مـنها إلى أن يُتَّفَق عـلى إدخال أي نقطة مـنها فـي قائمة (SWOT) وإهمال النقاط غير المتفق عـليها. وهكذا أيضًا فـيما يتعـلق بنقاط الضعف والفرص والتحديات إلى أن تكتـمل قائمة (SWOT).

  • سابعًا: تسجَّل النتائج بحسب الإطار الزمـني المتاح، وتُناقَش، ثم يجري التوافق فـيما يتعـلق بارتباط كـل نقطة برؤية المـنظمة ورسالتها وأهدافها، وكـل ذلك وفق جدول معدِّ بهذا الخصوص.

  • ثامـنا: إعداد تلخيص كامل عن تحليل (SWOT) الـذي توصلت إليه الفِرَق، ليكون جاهزًا كي يُستَخدم فـي عملية التخطيط وتحديد الأهداف وعمليات المتابعة.

  مميزات أسلوب سوات:

  عـلى الرغم مـن تعدد نماذج التخطيط الاستراتيجي إلا أنه توجد عناصر مشتركة بينها تتـمثل فـي التحليل البيئي، الرؤية، الأهداف، خطة التنفـيذية، التقييم.

  • إنه نموذج يحتوي عـلى معظم الخطوات الأساسية لإعداد الخطة الاستراتيجية.

  • إنه يؤكد عـلى أهمية إعداد الخطة البديلة.

  • إنه يستخدم أسلوبين فـي التحليل: أسلوب التحليل البيئي (SWOT)، وأسلوب تحليل الفجوات.

  • إنه أسلوب يرتكز عـلى تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية، وهذا يتناسب بشكـل كبير طبيعة بيئة المؤسسات.

  • إمكانية القدرة عـلى تحليل البيئة المحيطة؟ إن محاولة الإجابة عـلى سؤال كهذا تُعَدُّ الأكثر صعوبةً عـلى مـنشئي التحليل، فكثيرون هم مـن يعرفون المشاكـل، لكن قليلون هم مـن يستطيعون إيجاد الحلول المـناسبة، وأقلّ مـنهم مـن يستطيعون إيجاد الحلول الأفضل.

  • يساعد تحليل (SWOT) فـي رفع مدى إدراك وضع المؤسسة، لـذلك فإن هذا التحليل ينتشر عـلى مدى واسـع فـي التحليل الاستراتيجي للمـنظمات إلى جانب أساليب أخرى.

  • يمكِّن الأسلوب مـن وضع استراتيجية تجيب عـلى كيفـية استخدام مواطن القوة بنحو فعال، كيفـية الحد مـن مواطن الضعف، كيفـية استثمار الفرص وكيفـية مجابهة التحديات⁰.

  • يتـم هذا التحليل بناءً عـلى معرفة المـنظمة وبيئتها، إذ تجريه أقسام المـنظمة، مثل أقسام الموارد البشرية، والتسويق، والبحث، والتطوير⁰.

  الخيار الاستراتيجي:

  إنها المرحلة التي تلي مرحلة تحليل البيئة، وتُعَدُّ المرجع لعملية خطواتها متسلسلة مترابطة، تُعرَض مـن خلالها البدائل الاستراتيجية ويُحدَّد الأفضل مـنها، بناءً عـلى مقاييس تحددها عملية الخيار الاستراتيجي وتعتـمد فـي الأساس عـلى نتائج تحليل البيئة التي تـم التوصل إليها فـيما سبق مـن خطوات.

  تعتد عملية الخيار الاستراتيجي عـلى احتواء البيئة الخارجية عـلى قوى معقَّدة مركَّبة متنوعة يتغير تركيبها بمستويات متفاوتة وفـي أوقات وظروف مختلفة⁰.

  بناءً عـلى نتائج تحليل العوامل تظهر عدة استراتيجيات تلزِم الإدارة العـليا فـي المـنظمة ببناء استراتيجية تتطابق مع موقف المـنظمة مـن مـنافسيها وأهدافها وغاياتها وطموحاتها المستقبلية، كما يلي⁰:

• استراتيجية النمو: يشير المربع الأول إلى تـمثيل المـنظمة أفضل المواقف لاستخدام الموارد والإمكانات مصدراً لقوَّة كبيرة يمكن استغلالها جيِّدًا لإضعاف مستوى تأثير التحديات البيئية، بما يجعـلها مؤهَّلةً لتبنّي استراتيجية "هجومية" هدفها تحقيق الريادة فـي مـنافسة المـنظمات الأخرى، وتحقيق النمو والتفوق، وتعظيم الفرص وتعزيز نقاط القوة الداخلية وتطويرها استنادًا إلى موقف المـنظمة القويّ.

• استراتيجية التحول: يوضح المربع الثاني أن أمام المـنظمة فرص تناسبها، لكن المـنظمة تعاني مـن جوانب ضعف قد تقلل أو تـمـنع مـن استغلال هذه الفرص بالشكـل المطلوب، وعـلى الإدارة العـليا العمل بناءً عـلى استراتيجية التحول، لخفض مستوى ما تعاني المـنظمة مـن ضعف داخليًّا، سواءً عـلى صعيد أداء الموارد البشرية، أو نظم المعـلومات، أو ال المالية، كي تستطيع استغلال الفرص المتاحة.

• استراتيجية التنويع: يعبِّر المربع الثالث عن تفاعـل مجالات القوة الداخلية للمـنظمة والتحديات الخارجية عبر تبنّي استراتيجيات تعزِّز مجالات القوة وتقلِّص التحديات التي تواجهها المـنظمة.

• استراتيجية انكماشية: يشير المربع الرابع إلى أن المـنظمة تواجه تحديات خارجية محتـملة، وتتصف مواردها وأنشطتها فـي الوقت نفسه بالضعف، فتختار المـنظمة فـي تلك الحالة استراتيجية دفاعية تقلِّل مـن أثر التحديات الخارجية وتعالج مجالات الضعف الداخلية.

  البيئات		تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة
  		القوة	الضعف
  تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة	الفرص	(1) (S+O) (استراتيجية هجومية) استغلال مجالات القوة الداخلية والفرص الخارجية المتاحة.	(2) (W+O) (استراتيجية التحول) استغلال الفرص الخارجية المتاحة والقضاء عـلى نقاط الضعف الداخلية.
  	التهديدات	(3) (S+T) (استراتيجية التنويع) استغلال مجالات القوة الداخلية وتجنب التحديات الخارجية وتقليل آثارها.	(4) (W+T) (استراتيجية دفاعية) تقليص مجالات الضعف الداخلية والتحديات الخارجية المحتـملة.

  
  

  توظيف تحليل (SWOT):

  • استغلال الفرص لتعزيز عناصر القوة (استراتيجية النمو): التعاون لتفعيل مختلف النشاطات عبر التعاون وتـمويل الأنشطة والفعاليات واستثمار الفرص.

  • توظيف الفرص لمعالجة عناصر الضعف (استراتيجية التحويل): تحسين الأداء عبر تبادل الزيارات فـي المـنطقة، وإقامة نشاطات نموذجية فـي المـنظمة، وإشراك الجميع لجذب الآخرين.

  • توظيف عناصر القوة فـي الحدِّ مـن التحديات (استراتيجية التنويع): استثمار أوقات العاملين بما يحقِّق النفع مـن خلال بيان مخاطر الإعـلام السلبي والشارع.

  • الاستفادة مـن بيان نقاط الضعف والمهددات (استراتيجية الدفاع): التغلب عـلى نقاط الضعف ومجابهة التهديدات.

  يجري اختيار الحل/البديل الاستراتيجي ذي السمات الآتية:

  - يعتـمد عـلى عناصر القوة التي تتـمتع بها المـنظمة.

  - يساعد فـي القضاء عـلى عناصر الضعف التي تعاني مـنها المـنظمة.

  - يساعد فـي استغلال الفرص فـي البيئة الخارجية للمـنظمة.

  - يساعد فـي تقليص تأثير تحديات البيئة الخارجية للمـنظمة.

  - يتناسب مع موارد وإمكانات المـنظمة.

  - يحقق أهداف المـنظمة.

  ثانياً: إدارة الأزمات

  إن الأزمة أمر حقيقيٌّ واقعٌ لا يمكن الهروب مـنه، وإنكار الأزمة يؤدي إلى تفاقمها، والأزمة تختلف عن المشكـلة، الصراع والكارثة وبعض الظواهر التي تُعَدُّ أعراضًا لها ومؤشرات قياس لتطورها وتفاقمها، فهي أخطَر وذات مفهوم أكثر عمقًا وشمولًا، قد يؤدي الخلط فـي مفهوم الأزمة إلى معرفه كنهها الـذي يقود إلى سوء التخطيط لإدارتها أو مواجهة تلك الأزمات. تشكـل الظواهر وإهمال المعالجة يفضي إلى تشابك يقود إلى أزمات فعامل الزمـن مـن أهم العوامل فـي إدارة الأزمات.

  تعرف إدارة الأزمة: تعرف بأنها إمكانية التأثير عـلى الأزمة بالأساليب العـلمية والإدارية المختلفة ومحاولة تحجيم السلبيات الناتجة عنها كذلك تعظيم الإيجابيات والاستفادة مـن إيجابيات⁰.

  أسباب الأزمات مـن وجهة نظر إدارية:

  يبرز التحدي الإداري التنظيمي، إذ يصعب تحمل مؤسسه واحدة كـل الأعباء والإجراءات المتصلة بدرء أو تخفـيف حدة الأخطار التدميرية الناتجة عن تداعيات الأزمات والكوارث ^0.

  يمكن أن نلخِّص أسباب الأزمات الإدارية فـيما يلي:

  • المعـلومات غير الدقيقة، أو الناقصة أو المعـلومات الخاطئة: تؤدي إلى استنتاجات خاطئة، مـن ثم قرارات خاطئة، فـيتسبب ذلك فـي بروز الأزمات.

  • سوء التقدير وتفسير الأمور عـلى نحو خاطئ: يؤدي إلى اتخاذ قرارات غير واقعية، فـيتسبب ذلك فـي حدوث الأزمات. ويختلف نوع الأزمة داخل الدولة الوحدة مـن عهد إلى آخر بحسب الطبيعة الاجتـماعية والنشاط الاقتصادي وكذلك الاتجاهات السياسية^0.

  • الضغوط: هناك ضغوط داخلية وخارجية تقود إلى الأزمة.

  • الجمود والتكرار: بعض مدرائنا والعاملين، عدم الفعالية وانعدام روح الابتكار والإبداع والخوف مـن الجديد فـي معالجة المعضلات وحل الاشكالات يولد الأزمات.

  • البحث عن الحلول السهلة: عند النظر للحلول كثيرًا ما يتـم النظر إلى الكـلفة دون النظر إلى الحلول المستدامة وإن حل الأزمات والمشكـلات يلزمه بذل الجهد والتفكير، لا البحث عن حلول سهلة تزيد المشكـلات حدَّةً وتحوِّلها إلى أزمات.

  • الشائعات: تؤثر تأثيرًا كبيرًا عـلى معنويات الأفراد وتنشر حالة مـن انعدام الثقة.

  استراتيجيات مواجهة الأزمات:

• استراتيجية العنف: تتبناها المـنظمة للتعامل مع الأزمة المجهولة التي لا يوجد عنها ما يكفـي مـن معـلومات، ومع الأزمات المتعـلقة بالقيم والمـبادئ، ومع الأزمات التي تنتشر فـي اتجاهات متعددة، ومع الأزمات التي يحطِّم العنف العناصر المسببة لها ويقطع مصادر إمدادها. ولا بد مـن عمليات مسح البيئة وإجراء البحوث واستخدام المعـلومات للاستشعار والتحذير وتطوير نظم الاتصالات ^0.

• استراتيجية وقف النمو: هدفها التركيز عـلى تقبُّل الأمر الواقع ومحاولة مـنع تدهوره، وخفض مستوى تأثير الأزمة كي لا تصل إلى حدِّ الانفجار، وتستخدم استراتيجية وقف النمو للتعامل مع قضايا الرأي العام، وتوجِب الاستـماع لقوى الأزمة، وتقديم تنازلات وتلبية متطلبات، فـي سبيل هيئة الوضع للمفاوضات المـباشرة للتوصل إلى حلٍّ للأزمة.

• استراتيجية التجزئة: دراسة وتحليل مكوِّنات الأزمة والقوى المؤثرة عـليها، خاصة الأزمات الكبيرة، إذ يمكن تحويلها لزمات صغيرة، ليصبح مـن السهل التعامل معها، ويمكن أن تصنع تعارضًا فـي المصالح بين المكونات الكبيرة للأزمة والصراع عـلى قيادة الأجزاء بهدف استـمالتها وتقديم إغراءات هدفها كسر التحالفات.

• استراتيجية إجهاض الفكر صانع الأزمة: تركز عـلى التأثير فـي ذلك الفكر وإضعاف أسسه لإضعاف الأزمة، ويمكن استخدام أدوات التشكيك فـي عناصر ذلك الفكر والتضامـن معه ثم التخلي بعد ذلك عنه وإحداث شرخ للتغلب عـلى الأزمة.

• استراتيجية دفع الأزمة للأمام: دفع القوى صانعة الأزمة إلى مرحلة تظهر خلافات تلك القوى وتصنع صراعًا بينها، مـن خلال تسريب شائعات ومعـلومات مغلوطة، وتقديم تنازلات تكتيكية.

• استراتيجية تغيير المسار: للتعامل مع الأزمات الشديدة عبر قيادة الأزمة والـذهاب معها لأقصر مسافة ممكنة، ثم تحويل مسارها بعيدًا عن قمة الأزمة، ومـن تلك الأساليب: الانحناء للعاصفة - السير فـي اتجاه العاصفة - محاولة إبطاء سرعة العاصفة - تصدير الأزمة إلى خارج مجالها- إحكام السيطرة عـلى اتجاه الأزمة - استغلال الأزمة بشكـلها الجديد لتعويض ما سبق مـن خسائر. إن كـلا مـن التخطيط والتنظيم والتنسيق والمتابعة والتقييم، بدقَّةٍ وتكامل، مـن أفضل الطرق وأسلمها لاحتواء الأزمات^0.

  أساليب مواجهة الأزمات:

  تتعدد أشكال الأزمات وأنواعها وخصائصها وأسبابها وكذلك طرق مواجهتها، لكن أساليب المواجهة تلك تتفق فـي تقليص حجم الخسائر والحدِّ مـن تدهور الأوضاع، ومـن أهمِّ تلك الأساليب:

• الأساليب التقليدية⁰:

  ‌أ. إنكار الأزمة: تستخدمها الإدارات المتوسطة ظنًّا مـنها بأن الإنكار يمكِّنها مـن إحكام السيطرة عـلى الأزمة.

  ‌ب. كبت الأزمة: عبر أساليب العنف والقوة بهدف تدمير عناصر الأزمة.

  ‌ج. التقليل مـن حجم وتأثير الأزمة عـلى الرغم مـن الاعتراف بوجود الأزمة.

  ‌د. تفريغ الأزمة أو تقسيمها: عبر فتحات جانبية حول الأزمة تخفِّف الضغط بعد دراسة الأزمة وقوى الضغط والمصالح المتصارعة وأطرافها.

  ه‌. تـمييع الأزمة: تشكيل لجان الأزمة، ومعرفة أسبابها، ثم تأجيل عمل اللجان، وتقسيمها إلى فروع إلى أن تختفـي تدريجيًّا وتتلاشى.

  و‌. عزل قوى الأزمة: وهنا مـن اللازم معرفة صانعي الأزمة والقوى المؤيدة لوجودها والمهتـمة بها.

  2. الأساليب غير التقليدية: ⁰

  ‌أ. الفريق المتكامل: يتكوَّن مـن التحقيقات ذات العـلاقة بالأزمة كافةً، بهدف دراسة الأزمة وتحديد طرق التعامل معها ووضع خطة العمل التي تضمـن النجاح فـي حل الأزمة.

  ‌ب. ادخار الاحتياطات: يستخدم هذا الأسلوب فـي المـنظمات الإنتاجية الصناعية التي عملياتها الإنتاجية إلى المواد الخام، لتـمكينها مـن التغلب عـلى أزمات نقص المواد الخام.

  ‌ج. المشاركة الديمقراطية: يتعامل هذا الأسلوب مع الأزمات المتعـلقة بالعنف البشري.

  ‌د. تفتيت قوى الأزمة: هذا الأسلوب يسهِّل التعامل مع أجزاء قوى الأزمة صغيرةً مـنفردةً عبر ثلاث مراحل: الاصطدام - تقديم البدائل - التفاوض مع كـل فريق.

  ‌ه. احتواء الأزمة: تجميد الأزمة وحصر فـي نطاق ضيق محدود عند المرحلة التي وصلت إليها، وفـي الوقت ذاته اسـتيعاب الضـغوط التي تولِّدها لاستنزاف قوتها.

  ‌و. تدمير الأزمة ذاتيـاً: مـن أصعب أساليب مواجهة الأزمات غير التقليدية، يتعامل مع الأزمات ذات الضغط العنيف المدمر، والتي لا يتوفر عنها معـلومات، إذ يعتـمد عـلى إحداث تأثير فـي مواطن الضعف فـيها واستقطاب بعض القوى للتأثير مـباشرةً فـي قوى الدفع لزعزعة استقرارها وإفقادها تـماسكها وإيجاد صراع داخليٍّ يدمِّرها.

  ‌ز. إعـلان الوفرة الوهمية: التأثير عـلى وتر العامل النفسي، هدفه مجابهة حالة الخوف والـذعر خاصةً فـي أزمات الصحة وأزمات التـموين.

  ‌ح. تحويل مسار الأزمة: يتعامل مع الأزمات العنيفة التي ليس بالإمكان وقف تصاعدها، فـيعمل عـلى تحويل مسار الأزمة إلى مسارات بديلة يسهل احتواؤها.

  الأسلوب العـلمي⁰: الأسلوب الأكثر ضماناً للسيطرة عـلى الأزمة بناءً عـلى خطوات عـلمية متكاملة ومترابطة تجعـله الأسلوب الأمثل:

  ‌أ. تقدير الموقـف ودراسة أبعاد الأزمة دراسةً مـبدئيةً لتحديد القوى المسببة للأزمة والنتائج التي وصلت إليها وأساليب الحل المضادة.

  ‌ب. الدارسة التحليلية للموقف: تحليـل الموقف لمعرفـة المصـالح والأهـداف الكامـنة والعوامل التي ساهمت فـي إيجاد الأزمة، وتحليل أسباب التوتر وعناصر الضعف وعناصر القوة ومخاطر الأزمة وأعباء استـمرارها وحجم تأثيرها.

  ‌ج. التخطيط العـلمي المتكامل للتعامل مع الأزمة: إعداد ما يلزم مـن خطط وبرامج وإجراءات لمواجهة الأزمة، وترتيـب أولوياتها، وإعادة هيكـلـة المـوارد المتاحة (البشرية والمادية) وتحديد المسؤوليات وحشد الطاقات وتحديد حجم المساعدات الخارجية المطلوبة ونوعها وتحديد التوقيت المـناسب للبدء فـي تنفـيذ الخطة.

  د. التدخل العقلاني لمعالجة الأزمة: بداية عـلاج الأزمة تعتـمد عـلى المواجهة السريعة والقرارات السريعة الحاسمة، أما فـي هذه المرحلة فـيجري اسـتيعاب الأزمـة ومحاولـة تحويـل مسارها مما يسـمح بإزالة آثار المواجهة ومحاولة إعادة الوضع لما كان عـليه قبـل حدوث الأزمة، ليسود التفكير والسلوك العقلاني.

  الإدارة بالأزمات أسلوب معروف يستخدم فـي المجالات السياسية والاقتصادية والاجتـماعية، ويقوم عـلـى افتعـال الأزمـات وإيجادها مـن العدم وإدارتها والتعايش معها باعتبارها وسيلةً للتغطية عـلى مشكـلات قائمـة، وتُعَدُّ الإدارة بالأزمات عـلمًا حديثا وفنًّا وتتطلب إدارة ذكية ذات بصيرة بعيدة المدى. ومفهوم إدارة الأزمة يشير إلى عملية الممارسة للسيطرة عـلى الأزمة مـن قبل الحكومات باستخدام القوى المختلفة، للتقليل مـن فرص تحويلها إلى صراع مسلح، وذلك عبر أدوات ضاغطة وأخرى توفـيقية لتعزيز سياستها إضعاف سياسة الخصم أو عـلى الأقل تقليل خسائرها إلى أقلّ حدّ^0.

  
  

  أسس ومـبادئ التعامل مع الأزمات:

  عند مواجهة الأزمة يجب الالتزام بمـبادئ أساسية، فتُتَّخَذ إجراءات وقائية لمـنع حدوثها والتخطيط لمواجهتها فـي حال حصولها، وهذا يتطلب الانتقال مـن العقلية الانفعالية إلى العقلية الفاعـلة.

  1. تحديد الأهداف وأسبقيتها: مـن أهم عوامل نجاح مواجهة الأزمة، لا سيما تحديد الهدف الرئيس الـذي يكون غير واضح فـي أحيان كثيرة. إن معرفة السبب الرئيس يمثِّل 50 % مـن معالجة الأزمة. وهذا لا يعني انتقاء عامل المخاطرة الـذي قد يحمل فـي طياته بعض الإخفاقات أو النجاحات.

  2. حرية الحركة وسرعة المـبادأة: أولى خطوات تحقيق الهدف، إذ تُبعد متخذي القرار عن أثر الصدمات مما يتيح لهم المـبادأة التي تُخضِع الأزمة لعامل رد الفعـل العكسي، فـيمكن بذلك التحكم بها وتقليص خطرها.

  3. المـباغتة: تكاد إن إعـلان أسلوب مواجهة الأزمة قد يُفشِل جهود حلِّها، لكن نتائج المـباغتة تفسح المجال لتقليص مخاطرها والقضاء عـليها، ويتطلب ذلك التكتـم الشديد وحشد القوة عند التعامل مع الأزمة للوصول إلى أقرب نقطة ممكنة مـن الهدف المحدَّد بعد تحقيق السيطرة الكاملة عـلى الأزمة.

  4. حشد وتنظيم القوى: لا بد لمواجهة الأزمة مـن امتلاك القوة لتحقيق التأثير المطلوب فـي البيئة المحيطة بحسب نطاقها، ويكون تنظيم القوى فـي سبيل حشد الموارد المادية والبشرية كافة وتعبئتها تعبئةً معنويًّة. ويتضمـن حشد القوة عناصر أساسية: تتـمثل فـي القوة الجغرافـية الناتجة مـن تفاعـل الفرد مع المكان والموارد البيئية - القوى الاقتصادية المتـمثلة فـي الموارد المتاحة - القوة العسكرية وحجمها ونوع تشكيلاتها وروحها المعنوية - الجهد المـنظم للتأثير فـي الرأي العام الداخلي والخارجي بما يقلِّص قدرة وفعالية الطرف المقابل. ومـن الواجب ألا يكون الحشد وهميًّا، مع مراعاة التقنيات والخبرات وتفعيلها لمواجهة الأزمة.

  5. التعاون والمشاركة الفعالة: الاستعانة بمساعدة خارجية للتغلب عـلى عجز القدرات المتاحة، محليةً أو دوليةً عـلى حدٍّ سواء، مما يمـنح الرؤية اتساعًا وشموليةً وتكاملًا وسرعةً ودقةً، لما فـي التعاون والمساندة مـن تنويع فـي المهارات والقدرات والخبرات.

  6. السيطرة المستـمرة المتفوقة عـلى الأحداث: عبر إدراك كامل تطوراتها والتعامل مع مسببات الأزمة والقوى الداعمة لها، إذ يزيد تسارع وتنامي الأزمة مـن حدة آثارها السلبية نتيجة استقطاب عوامل خارجية داعمة لها.

  7. ضرورة تأمين الأفراد والممتلكات والمعـلومات تأمينًا شاملًا: توفـير احتياطات فعالة يمكن أن يحتاج إليها الكيان لمواجهة الأزمة وتوفـير التأمين بالحد الأدنى قبل حدوث الأزمة وتوفـير سبل الوقاية مـنها. إلى جانب التأمين الحيوي الإضافـي عند وقوعها، لـذا يجب مواجهة قواها بقوى أشد لوقف امتدادها. وقوامه هو، وذلك كـله للحيلولة دون اختراق الأطراف المعادية للكيان، ولحجب المعـلومات عنه ومحاولة عزله داخليًّا وخارجيًّا.

  8. المواجهة السريعة: أصبحت الأزمات فـي العصر الحالي سريعة التطور، واستدعى ذلك التصدي لها ومواجهتها مواجهة سريعة، وكان للتقدم العـلمي أثره البالغ فـي مواجهتها، لاتسامه بالدقة.

  9. عدم الإسراف فـي استخدام القوة: خضوع تحديد الإمكانيات والقدرات المخصصة لمواجهة الأزمة لحسابات دقيقة، والاقتصاد فـي استخدام القوة يحدّ مـن إهدار الإمكانيات مقارنةً بمستوى ما وفّرته مـن أمان. ففرط استخدام القوة له رد فعـل عكسيّ يُنشئ ضغطًا مستترًا يصعب ملاحظة تطوره.

  آثار الأزمة:

  تسهم الأزمة فـي إحداث التغيير الاستراتيجي⁰. وليس بالضرورة أن تكون الأزمة مرتبطةً بوجود خطر، بل ربما تكون فرصةً سانحةً للتقدم، لـذا عـلينا أن ننظر للأزمة مـن مـنظورين اثنين:

  • المـنظور السلبي: قد تعيق الأزمةُ المـنظمةَ عن تحقيق تطلعاتها وأهدافها، وقد تتسبب فـي إحداث خسائر مادية أو بشرية، وقد تؤدي إلى اتخاذ قرارات بأسلوب غير عـلمي، تبعًا لردود الفعـل السريعة عـلى ما يتلاحق مـن أحداث، وقد تحمل الأزمة زعزعةً لثقة إدارة المـنظمة بذاتها.

  • المـنظور الإيجابي: قد تساهم الأزمة فـي تحقيق التغيرات التي قد لا تتاح فـي الظروف العادية، وقد تساهم فـي تبيان جوانب الضعف الكامـنة فـي المـنظمة فـيسهل بعد ذلك معالجتها وتفاديها، وقد تحسِّن أسلوب التعامل مع أزمات مستقبلية أخرى عبر استخلاص الدروس مـن الأزمة الحالية.

  
  

  مفهوم الإدارة بالأزمات:

  مـن الجدير بالـذكر أهمية التفريـق بين إدارة الأزمات مـن جهة والإدارة بالأزمـات مـن جهة أخرى. تقوم الإدارة بالأزمات عـلى افتعال وصناعة الأزمات للتحكم عـلى أزمات أخرى، أو باعتبارها وسيلة للتغطية مشاكـل قائمة بالفعـل، بهدف تحويل الرأي العام عنها، فتقوم عـلى العمل عـلى نسيان مشكـلة ما قائمة بلفت النظر عـلى مشكـلة أشد حدَّةً لتطغى بدورها عـلى المشكـلة السابقة، هذا الأسلوب يعرِّض الكيانات لأزمة تتلوها أزمة فتدمِّر الأزمات المتلاحقة تلك الكيانات. و⁰.

  صناعة الأزمة: ليست الأزمة فقط وليدة تفاعـل ذاتي، بل إنها يمكن صناعتها وفق أساليب عـلمية تتولى تهيئة مـناخ وظروف ملائمة لتفجير الأزمة المفتعـلة، وتعبئة المحفزة لـذلك الفعـل. وتُعدُّ صناعة الأزمات فنًّا مستحدثًا هدفه السيطرة والتحكم بالآخرين وردود أفعالهم، وإخضاعهم وابتزازهم، وتحويل الرأي العام فـي مسار آخَر مراد.

  متغيرات تؤثر عـلى حل الأزمة:

  هناك عدة متغيرات تؤثر عـلى حل الأزمة وعـلى مستقبلها مـنها^0.

  أ. تطور الأزمة: إذ إنها تؤثر عـلى وحدة الأزمة وتؤخِّر حلَّها، مما يُنشِئ تداعياتٍ متواترةً تعمِّق الأزمة وتزيد مـن حدَّتها فتتفرَّع وتتعقَّد ويصعب حلُّها.

  ب. حجم ونوعية المعـلومات المتوفرة: إن توفر معـلومات مـبكرة دقيقة كاملة عن مؤشرات الأزمة يساهم فـي رصد وتحليل مؤشراتها وضع الحلول المـناسبة=.

  جـ. الموارد المتاحة لإدارة الأزمات: توفر الإمكانات البشرية والمادية يساهم فـي سرعة التحرك لملاحظة بوادر الأزمة ومواجهتها سريعًا.

  
  
  

  الخاتـمة:

  إن عملية التحليل بأسلوب (SWOT) تستهدف استكشاف والوضع الحالي فـي البيئتين الداخلية والخارجية للمؤسسة أو المـنظمة وتحديد خيارات التعامل مع المستقبل فـي ضوء التحليل، وتوضيح الرؤية تجاه المستقبل والاستشراف الـذي يمكن متخذ القرار مـن استقراء تحديات المستقبل واستقراء التطورات مـن خلال تحليل ما يمكن أن تصير إليه المآلات، التحليل يحقق فوائد متعددة وكبيرة للتخطيط لإدارة الأزمات، إذ إنه يوفر قدرًا مـناسبًا مـن البيانات والمعـلومات المتعـلقة بالمستقبل، وتوضيح دور الفواعـل خاصة بالبيئة الخارجية والداخلية التي تؤثر فـي تشكيل المستقبل، إمكانية التكيف مع التغيرات المتوقعة اقتناص الفرص والتهيؤ لردود الافعال، وإتاحة فرص الابتكار والإبداع فـي تحديد استراتيجيات التعامل، والفرص والمخاطر المترتبة عـلى تنفـيذها، واقتراح المدخلات وتفعيل تأثير العمليات وانتاج المخرجات فـي بيئة سريعة التغير.

  تواجه استراتيجية إدارة الأزمات الداخلية ذات التأثير الخارجي عددًا مـن التحديات تهدد المصالح الوطنية، ومـن ناحية أخرى فإن التغيرات المتلاحقة والمتسارعة فـي ظل تقاطع وتعارض المصالح التي أصبحت تعصف بمستقبل الدول والهيئات والمـنظمات وجمعيات والاتحادات، بما يفرض ضرورة التحليل للتأثير عـلى المستقبل ومجابهة التغيرات والاستعداد لمواجهتها ومجابتها. لـذلك تأتي أساليب التحليل وفـي مقدمتها أسلوب (SWOT). فهدفَ هذه الدراسة إلى توضيح الخطوات المـنهجية لاستخدام أسلوب (SWOT) فـي التخطيط لإدارة الأزمات.

  إن تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات (SWOT) يُعَدُّ وسيلة تخطيط استراتيجي تحقِّق ملاءمةً بين قدرات المـنظمة الداخلية (عبر دراسة عناصر القوة والضعف)، وبين ظروف البيئة الخارجية (دراسة الفرص والتحديات)، وإن الافتراض الأساسي يتـمثل فـي أن مراجعة نقاط القوة والضعف الداخلية ومراجعة الفرص والتحديات الخارجية يساهم فـي وضع الخطط الاستراتيجية التي تحقِّق أهداف المـنظمة، فهذا التحليل يساهم فـي تحقيق تناغم وتناسق بين المـنظمة والمحيط الـذي تتحرك فـيه.

  
  
  

  النتائج:

• إن أسلوب (SWOT) يشخص البيئة الداخلية والخارجية ويستقرئ الفجوات ويقترح خيارات التعامل مع المستقبل.

• يعد أسلوب (SWOT) ضروريًّا لتفادي عنصر المـباغتة والمفاجأة فـي إدارة الأزمات ووسيلة لتوضيح المتغيرات واستراتيجية لصنع القرار.

• يُعَدُّ أسلوب التحليل (SWOT) مـن أفضل أساليب التحليل التخطيط الاستراتيجي لا سيما فـي إدارة الأزمات، لكونه يصوب الانحرافات ويعدد الخيارات فـي ظل ظروف عدم التأكد.

• يمكِّن التحليل الاستراتيجي (SWOT) مـن لفت الأنظار إلى الفرص المحيطة وعناصر القوة فـي سبيل استثمارها فـي تطوير الأداء الإداري والفني، وكذلك إلى نقاط الضعف والتحديات فـي سبيل معالجتها وتقليص آثارها.

• (SWOT) أداة تحليل هدفها التخطيط والاستقراء، ويشكـل القاعدة الأساسية لنجاح المـنظمة وضمان مستوى أداء إداري وفني عالي الدقة.

• (SWOT) خطوة أساسية فـي التحليل الاستراتيجي للبيئتين الداخلية والخارجية للمـنظمة، لما يتضمـنه مـن إمكانات تكيفه مع الواقع سريع التغير حاله كحال الأزمات.

• إن التحليل مـن أساليب الإنذار المـبكر للأزمات.

  التوصيات:

• إجراء الدراسات والبحوث اللازمة للمختصين باستشراف المستقبل لتقليل أضرار الأزمات.

• استخدام التحليل الاستراتيجي (SWOT) بصفه دورية لدراسة المتغيرات البيئية المؤثرة فـي إدارة الأزمات وهذا يعني الابتعاد عن العمل الروتيني المفتقر إلى الدقة والرؤية الاستراتيجية المطلوب توفرها.

• ضرورة وجود تحالفات إقليمية مع تكامل فـي جميع سياسات واستراتيجيات وخطط التنمية الوطنية والإقليمية.

• الاستفادة مـن خطوات تحليل (SWOT) لما لها مـن تأثير إيجابي عـلى القرارات.

• الاستفادة مـن خبرات المختصين فـي مختلف المجالات لتكامل الجهود ومزاوجة الاعمال والاطلاع المستـمر عـلى بيئة العمل لمواكبة التطور.

• نشر الوعي بثقافة إدارة المخاطر الأزمات عبر مراكز إدارة الأزمات.

• تأهيل الأفراد (الموارد البشرية) خاصةً فـي المستويات العـليا، عـلى المستويات النفسية والتقنية والمهنية، لإدارة الأزمات وتدريب الأطر وتبادل الخبرات بالاستفادة مـن الاتفاقيات الدولية فـي هذا المجال.

• وضع دليل للأزمات والمخاطر المحتـمل حدوثها فـي المستقبل بمساعدة الخبراء وبناء برنامج معـلوماتي يعمل عـلى التحليل والتنبؤ بالمخاطر والأزمات ليدعم مراكزَ اتخاذ القرار بمعـلومات دقيقة تـمكِّنها مـن واجهة الأزمات حتى قبل وقوعها.

  
  
  

  قائمة المصادر والمراجع:

• عـلي بن هلهول الرويلي، الأزمات تعريفها أبعادها أسبابها، جامعة نايف العربية للعـلوم الأمـنية الرياض، 2011م.

• محمد بلوط، "التخطيط الاستراتيجي فـي عصر العولمة"، دار العـلوم العربية، بيروت، 2011م.

• أحمد، القطامـن، "الإدارة الاستراتيجية: حالات ونماذج تطبيقية"، عدن، دار مجدلاوي للنشر والتوزيع، 2002م.

• إسماعيل محمد السيد، "الإدارة الاستراتيجية مفاهيم وحالات تطبيقية"، المكتب العربي الحديث، الإسكندرية، 1993.

• أمين محمد كساب الشديفات، "أثر البيئة الخارجية عـلى الخيار الاستراتيجي"، الأوائل للتوزيع والنشر، الأردن، 2017م.

• جون م. برايسون، التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات العامة وغير الربحية، نقله إلى العربية محمد عزت عبد الموجود، مكتبة لبنان ناشرون، ط3، لبنان، 2003م.

• حسن عـلي الزعبي، نظم المعـلومات الإستراتيجية مدخل استراتيجي، ط1، عمان، دار وائل للنشر والتوزيع، 2005م.

• خالد عبد الرحيم الهيتي، "إدارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي"، الطبعة الثانية، عمان: دار وائل للنشر، 2005.

• زكريا مطلك، الإدارة الاستراتيجية مفاهيم وعمليات وحالات دراسية، بغداد، دار الكتب والوثائق للطباعة والنشر، 2003.

• زيد مـنير عبوي، "إدارة الأزمات"، دار كنوز المعرفة، ط1، القاهرة، 2007م.

• سـعد بن عـلي الشهراني، "إدارة عمليات الأزمات الأمـنية"، أكاديمية نايف العربية للعـلوم الامـنية، الرياض، 2005م.

• السيد السـعيد، "استراتيجيات وإدارة الأزمات والكوارث"، دار العـلوم للنشر والتوزيع، القاهرة، 2006م.

• عبد الباري إبراهيم، "تكنولوجيا الأداء البشري فـي المـنظمات– الأسس النظرية ودلالاتها فـي البيئة المعاصرة"، القاهرة، الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع، 2003.

• عوض بدير، إدارة الكوارث والأزمات، الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة، القاهرة، 1993م.

• فهد أحمد الشعـلان، إدارة الأزمات، الاسس، المراحل، الآليات، الرياض، مكتبة الملك فهد الوطنية، 1419هـ.

• فوزي حسن حسين، التخطيط الاستراتيجي للسياسة الخارجية وبرامج الأمـن القومي، مكتبة مدبولي، القاهرة، 2013م.

• مجيد الكرخي، "التخطيط الاستراتيجي المـبني عـلى النتائج"، مطبعة الريان، قطر، 2014م.

• محسن العبودي، "نحو استراتيجية عملية فـي مجال إدارة الأزمات والكوارث"، دار النهضة العربية، القاهرة، 1995م.

• محمد أحمد الطيب هيكـل، "مهارات إدارة الأزمات والكوارث والموافق الصعبة"، الهيئة العامة المصرية للكتاب، القاهرة، 2006م.

• محمد حسين أبو صالح، التخطيط الاستراتيجي القومي، ط5، الخرطوم، شركة مطابع السودان للعملة المحدودة، 2011م.

• النعــيم إبــراهيم الظــاهر، "إدارة الأزمــات"، عــالم الكتــب الحــديث، الأردن، ط1، 2009.

• هاني الخوري، مفهوم الأزمات، دار الرضا للنشر، دمشق، 2003.

• Kinicki, Angelo & Williams, Brian K. Management: A Practical Introduction. 2nd ed Boston: McGraw Hill Irwin, 2006.

• Pearce, John A. & Robinson Richard B. Jr. Strategic Management, Formulation, Implementation & Control of Competitive Strategy 9th ed. Boston, McGraw Hill Irwin, 2005.

• Robert Grant, Contemporary Strategy Analysis Concepts Techniques, Applications, U. S. A, 4th ed, Prentice-Hall, Inc,2004.

   

  
  
  

  0. مجيد الكرخي، "التخطيط الاستراتيجي المـبني عـلى النتائج"، مطبعة الريان، قطر، 2014م، ص200.

  0. جون م. برايسون، التخطيط الاستراتيجي للمؤسسات العامة وغير الربحية، نقله إلى العربية محمد عزت عبد الموجود، مكتبة لبنان ناشرون، ط3، لبنان، 2003م، ص175.

  0. حسن عـلي الزعبي، نظم المعـلومات الإستراتيجية مدخل استراتيجي، عمان، دار وائل للنشر والتوزيع، 2005م، ص105.

  0. زكريا مطلك، الإدارة الاستراتيجية مفاهيم وعمليات وحالات دراسية، بغداد، دار الكتب والوثائق للطباعة والنشر، 2003، ص107.

  0. فوزي حسن حسين، التخطيط الاستراتيجي للسياسة الخارجية وبرامج الأمـن القومي، مكتبة مدبولي، القاهرة، 2013م، ص104.

  0. محمد حسين أبو صالح، التخطيط الاستراتيجي القومي، ط5، الخرطوم، شركة مطابع السودان للعملة المحدودة، 2011م، ص84.

  0. عبد الباري إبراهيم، "تكنولوجيا الأداء البشري فـي المـنظمات– الأسس النظرية ودلالاتها فـي البيئة المعاصرة"، القاهرة، الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع، 2003، ص63.

  0. إسماعيل محمد السيد، "الإدارة الاستراتيجية مفاهيم وحالات تطبيقية"، المكتب العربي الحديث، الإسكندرية، 1993، ص91.

  0. Pearce, John A. & Robinson Richard B. Jr. Strategic Management, Formulation, Implementation & Control of Competitive Strategy 9th ed. Boston, McGraw Hill Irwin, 2005, P. 166-167.

  0. Kinicki, Angelo & Williams, Brian K. Management: A Practical Introduction. 2nd ed Boston: McGraw Hill Irwin, 2006, PP:71-73.

  0. أحمد، القطامـن، "الإدارة الاستراتيجية: حالات ونماذج تطبيقية"، عدن، دار مجدلاوي للنشر والتوزيع، 2002، ص64.

  0. خالد عبد الرحيم الهيتي، "إدارة الموارد البشرية: مدخل استراتيجي"، الطبعة الثانية، عمان: دار وائل للنشر، 2005، ص82.

  0. محمد بلوط، "التخطيط الاستراتيجي فـي عصر العولمة"، دار العـلوم العربية، بيروت، 2011م، ص133.

  0. Robert Grant, Contemporary Strategy Analysis Concepts Techniques, Applications, U. S. A, 4th ed, Prentice-Hall, Inc,2004,p8.

  0. أمين محمد كساب الشديفات، "أثر البيئة الخارجية عـلى الخيار الاستراتيجي"، الأوائل للتوزيع والنشر، الأردن، 2017م، ص72.

  0. حسن عـلي، "نظم المعـلومات الاستراتيجي مدخل استراتيجي"، ط1، الأردن، دار وائل للنشر والتوزيع، 2005م. ص 95.

  0. عـلي بن هلهول الرويلي، الأزمات تعريفها أبعادها أسبابها، جامعة نايف العربية للعـلوم الأمـنية الرياض، 2011م، ص24.

  0. عوض بدير، إدارة الكوارث والأزمات، الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة، القاهرة، 1993، ص15.

  0. محسن العبودي، "نحو استراتيجية عملية فـي مجال إدارة الأزمات والكوارث"، دار النهضة العربية، القاهرة، 1995م، ص23.

  0. السيد السـعيد، "استراتيجيات وإدارة الأزمات والكوارث"، دار العـلوم للنشر والتوزيع، القاهرة، 2006م، ص89.

  0. سـعد بن عـلي الشهراني، "إدارة عمليات الأزمات الأمـنية"، أكاديمية نايف العربية للعـلوم الامـنية، الرياض، 2005م، ص21.

  0. النعــيم إبــراهيم الظــاهر، "إدارة الأزمــات"، عــالم الكتــب الحــديث، الأردن، 2009، ط1، ص28.

  0. فهد أحمد الشعـلان، إدارة الأزمات، الاسس، المراحل، الآليات، الرياض، مكتبة الملك فهد الوطنية، 1419هـ، ص66.

  0. محسن أحمد الخضيري، إدارة الأزمات، القاهرة، مكتبة مدبولي، ص261.

  0. هاني الخوري، مفهوم الأزمات، دار الرضا للنشر، دمشق، 2003، ص8.

  0. محمد أحمد الطيب هيكـل، "مهارات إدارة الأزمات والكوارث والموافق الصعبة"، الهيئة العامة المصرية للكتاب، القاهرة، 2006م، ص60.

  0. زيد مـنير عبوي، "إدارة الأزمات"، دار كنوز المعرفة، ط1، القاهرة، 2007م، ص2.

  0. المرجع السابق، ص21.

  
  
  

  Sami Mohamed Ahmed Elsayed || SWOT analysis and strategic options for crisis management: a theoretical conceptual study || Ibn Khaldoun Journal for Studies and Researches || Volume 2 || Issue 7 || Pages 659 - 686.

  0